開會是最能提高個人曝光量、表現個人優勢的時刻了。但到底要怎麼準備、會議過程中要怎麼應對,才能把握這個機會呢?

「如何把會開好」是所有職場人的必修課,尤其是越往中高階主管階層走,績效表現就越不是靠「做了什麼」來展現,更多時候,是靠「怎麼展示自己的策略思維和團隊成果」來展現。會說似乎變得比會做更重要,而這也是許多自認實力派的人,在職場發展上會遇到的瓶頸。


過去我有幸在國際集團的總部,觀察世界各國同事的不同優勢,又因為跟著許多高層老闆工作,在他們嚴格的要求之下,學到許多寶貴的經驗。現在身為專業教練,「怎麼把會開好」仍是許多國際經理人客戶來找我討論的熱門議題,透過 coaching 的引導釐清,發現大家都有相似的盲點。

所以我想透過這篇文章,整理分享多年來的心得,希望能幫助更多實力派的經理人,在會議上放大自己的優勢,讓老闆印象深刻!

  • 開始準備之前,先問自己三個問題
  • 高度聚焦、故事流暢的簡報
  • 提高自己格局的發言

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開始準備之前,先問自己三個問題

其實大部分的時候,我們會遇到的都屬於「例行性會議」。很多人因此會把開會當成重複的反射動作:匯報一下例行指標的狀況、專案進度、資源請求、其他需要取得共識的細節。一想到這種可以完全預期的流程和內容,還沒開場就令人瞌睡了,很難取得大家的注意力,甚至上級都可能懶得來,覺得浪費時間。

最糟糕的是,這種膝反射式的例行會議,會讓大家越來越不用心,既沒有集中精神,也沒有聚焦於解決問題,於是不但會議沒效率,會後也只能得到一些「那我們再討論看看、看看情況再調整」之類沒有結論的結論。這對於推動工作無益,更遑論對於主事者的表現有何印象。

我想強調:每一場會議都值得你好好準備。即使是例行性的會議,每一場都是獨一無二的場域,因為商場上,每一個當下的市場狀況、生意狀況、團隊競合關係、成員專業和心理狀態,都是不一樣的。

開始準備一場會議之前,可以先問自己這三個問題:

1. 透過這場會議,你想達成什麼效果?

效果和結果不一樣。結果是指得到具體結論,效果是在結果之上,在哪一個具體方面影響大家。

例如在這次會議中,你打算提案下個月的銷售計畫,需要得到老闆及相關部門的同意支持 (結果)。同時,透過這次會議,你要讓老闆和相關部門體認到你手上的專案與公司長期策略是緊密一致,且未來大有潛力,而下個月的銷售計畫,是一個具體的里程碑 (效果)。

考慮想要發揮怎樣的影響力,去達成怎樣的效果,會使你的會議準備資料、發表的內容,更有深度和廣度,更能幫助你更立體地去思考自己在公司裡的角色。

2. 為了達成那個效果,你要說什麼故事?

開會總免不了「匯報現況」這一環,但選擇展示哪些資料、用什麼角度分析解讀、如何延伸討論,卻是一門藝術,需要細細思量。

而這些技術面的考慮,都必須繞著你的故事主軸而定。不然就只是 garbage in, garbage out 的無意義數據 (垃圾進垃圾出,不知道為什麼要講這些,聽完也不記得聽到什麼)。

先根據你要達成的效果,決定「大家離開會議時,我要他記住的事」。然後再篩選為了說服大家、為了讓大家記住你要講的重點,需要拿來佐證的資料,並且用符合故事主軸的方式去解讀,其他不相關的細節就不用贅述了,否則只是模糊焦點。

3. 在你的故事情境中,會議中的重要主管們關心什麼?

開會不是單向演說,而是共同討論,取得共識的場合。每一個人在不同的位置,針對他的工作職掌,都會有特別關心的面向。當你擬定故事主軸的骨架,用各種資料佐證、配圖演示補上血肉後,一定要自問:「在這個故事情境中,與會的那些重要主管們關心什麼?」,然後重新梳理一次。

你可以站在那幾位主管的角度,分別對自己的故事提問,看看有沒有邏輯薄弱,或需要更多資料補充的地方。這是一個很重要的「換位思考」訓練,也能讓你檢視,自己是不是足夠了解其他協作單位的工作職掌和思維邏輯。

高度聚焦、故事流暢的簡報

準備會議時的第一個動作,絕對不是打開上次開會的簡報,直接 update — 這樣做的風險非常高!因爲缺乏故事主軸,自己也不清楚 update 這些資料之後會呈現什麼樣貌,等於是抱著一堆未知的炸彈,等著走進會議室裡被各方釘而已。

開會不能只等著當守方,一定要在準備會議時,就先想好自己的攻克策略。只當守方的後果,就是久而久之,老闆會有一種「此人老是一堆問題,無法獨當一面,沒有多方考量的大格局」的印象。

很多人習慣先秀出一大堆數據資料,然後再慢慢收攏、導向自己想要的結論。殊不知在過程中,每個與會者因為不同工作職掌產生的不同視角,可能出現不同的資料解讀方式,半路就開始一陣辯論,打亂節奏。除非運氣好,不然導向自己想要的結論其實有難度。更糟糕的是,對高層主管來說,這種方式讓他「聽了半天聽不到重點,此人到底想表達什麼?到底想要我做出什麼裁示或行動?」,很快就會失去耐心。

高度聚焦的簡報,不會從一盤散沙的數據開始,而會從結論開始。說好一個故事,要先掌握「主旨 → 原因 → 行動」的邏輯。

以下舉幾個例子:

  • 我有一個好消息 (例如上市成功) → 成功的關鍵原因 → 強化這些原因、打鐵趁熱再賺一波的行動方案 → 此行動中需要各方共識和支援的項目

  • 我有一個壞消息 (例如本月銷售不佳) → 阻礙關鍵原因 → 可以立即矯正的部分解決方案 → 中長期能扭轉情勢的策略和行動方案 → 此行動中需要各方共識和支援的項目

  • 我有一個新消息 (例如市場出現新的競爭者) → 這個新現象最市場造成的關鍵變動 → 在這個變動趨勢中對我們造成的關鍵影響 → 可以立即調整應對的行動方案 → 中長期需調整的策略 → 在此行動中需要各方共識和支援的項目

高度聚焦、故事流暢的簡報,對於營造「掌舵者風範」的職場形象非常重要 — 無論遇到什麼風浪,順風逆風,你都知道要往哪裡去,應對有度,能夠具體領導大家各司其職往前行進。

提高自己格局的發言

記得剛從台灣升調到法國總部辦公室時,常常對會議中快節奏的討論感到很震驚,覺得自己插不上話,或者還在想該怎麼找機會開口,討論議題就已經演變到下一輪了。

coaching 的觀點來看,要能夠在會議中應對自如、提問犀利,需要的是訓練自己有「系統化的思考方式」(systemic coaching),也就是能夠跳脫出來,看透在這場會議中的整體討論架構、與會者的角色和彼此角力

這是一種抽象思考、換位思考的能力。

其實平常在會議中,就可以利用時機做這個練習。很多人在開會時,如果談的是別人的專案,就會放空休息。但這正是一個好機會默默練習「如果我是這次會議中最大的那個老闆,我會問什麼問題?」,然後觀察老闆的反應去印證自己的想法,幾次以後就能理解高層的視角,擴大自己的眼界格局。

當我們能進一步掌握高層視角,就能推測他們關心的數據,在進入會議室之前就先背下來,準備隨時順暢應答。也可以事先在筆記本裡,記下關鍵數據或圖表在簡報第幾頁,或者手上書面資料事先加上頁籤標示,一但有需要就能立即亮出佐證。

以上的「背下關鍵數據、標示小抄位置」真的不是開玩笑,而是我在跨國集團總部與各國同事的真實經歷。甚至,每當我協助老闆準備開高層會議時,也會為他準備小抄、頁籤標示 — 也就是說,除了要掌握老闆需要準備好什麼,也要掌握老闆的老闆關心什麼、可能問什麼。這些能力靠得都是平常基本功的累積,卻能在關鍵時刻讓高層對你眼睛一亮。

大家都知道開會時不能當壁花,要提問、發表意見,才有曝光度。但是要講什麼,才算言之有物呢?其實只要回歸基本的邏輯思考即可:

  • 他在推動的策略方向,和公司/部門的策略大方向一致嗎?不一致的話可以提出提醒,甚或引述某高層常提的口號 (平常在高層參與的會議中,筆記就要記清楚)。

  • 他在談的這個觀點,只有這個原因嗎?有沒有可能是別的原因?而且忽略這個「別的原因」的話會對你的職掌領域造成影響 (沒有影響的話就不要隨便質疑,像找碴)。

  • 他在談的這個狀況,跟你從你的職掌領域看到的利弊觀點符合嗎?否則可以從你的角度,提出不同的觀察 (例如行銷說這次銷量大增,財務可以說他注意到花費相較過去提高不少,不知道老闆更注重利潤還是市占率?)。

  • 他在談的這件事,對你的職掌領域會造成什麼影響?不清楚的話可以具體詢問釐清,並以守門員的角色提出建議。跟你目前主推的策略有衝突嗎?有衝突的話可以就策略面提出你的困擾。

「開會」其實是我們提升職場實力、讓自己脫穎而出的絕佳機會!

學會大格局的眼界、換位思考的能力、抽象系統化的邏輯,就能展現「掌舵者」的風範,讓會議變得更高效率、更有產出,而且讓公司高層對你印象深刻喔!

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