你是不是也有在公司組織中一層層往上爬，卻在錯綜複雜的組織圖中，越爬越感覺迷路的經驗呢？
在跨國外商常見的 matrix organization (矩陣型組織結構)，常常讓第一次升上中高階主管職的經理人「不確定自己的角色」。其實這種彈性組織結構，既有縱向的匯報管理功能，又融合橫向的產品或專案協作功能，卻容易讓人有「我到底有幾個老闆啊？」的困惑。
那種感覺，就像被推上一場舞台劇，知道自己的角色名稱，卻不知道該站在哪裡、怎麼走位、怎麼跟其他角色互動。
以我曾任職過的跨國美妝集團的為例，對一位在台灣分公司的行銷經理來說，雖然名義上只有一位直屬老闆有權依據本地業務內容評定績效、核定薪資，但也不能忽略對亞太區域總監、甚至對巴黎總部品牌總監匯報的間接責任。尤其是越往上走，能影響升遷和跨國職位調度的就越不僅是直屬老闆而已，有些人看似遠在天邊，他的印象和評價說不定更攸關。
「管理者的角色是什麼」這個題目，上個世紀就有人研究過了 – 加拿大管理大師 Henry Mintzberg 根據對高階管理者的實務觀察，整理歸納出了「管理者的十種角色」。
這麼多年過去了，Henry Mintzberg 的理論依然毫不褪色，對很多管理顧問、企業教練來說仍然非常有參考價值。
然而在近年來全球化加速的趨勢下，矩陣型組織結構對國際職場上的經理人影響越來越大。所以，我想帶大家一起從「跨國外商的日常」，來重新檢視一下管理教科書的經典理論，或許能找到更多新穎的啟示呢！
管理者的多重角色
「管理者」這一個職銜，其實包含了許多不同性質的角色，各自肩負不同類型的任務。根據 Henry Mintzberg 的理論，可以歸納為三大類，總共十種角色，而且彼此息息相關、缺一不可，因為就算只少了一種也會導致其他角色或功能不彰。
Interpersonal 人際關係類角色
1. Figurehead 掛名者
簡單講，就是在各大場合代表團隊的「門面」。延伸到跨國外商的日常，就是一個主管在社交技巧和形象管理方面的能力，因為「有頭有臉」的主管，才能更好地為團隊形成好印象，這甚至能關係到底下部署將來的升遷，因為黑掉的主管底下真的很難出明日之星。
2. Leader 領導者
做好了門面，還得有實力。這第二個角色，就是在任何企業類型中都很重要的領導能力：訂定明確目標，透過組織、激勵、溝通、培訓等方式，帶領團隊達成績效要求。
3. Liaison 聯絡者
主管的人脈建立也很重要，以便幫助團隊建立公司內外的協作網絡，「打好關係」才更好做事。做行銷的人遇到專案快爆炸時，一定都很高興老闆突然掏出一張名片說：「你打電話給這個代理商，用我的名義，這部份他們很強可以很快搞定」超級事半功倍！在外商做行銷主管，如果還跟幾個其他國家的主管相熟，讓部屬可以更容易拿到其他國家的資料參考，一定深得團隊愛戴！
Informational 資訊類角色
4. Monitor 監督者
對外「監視、監聽」各種市場上或公司內的趨勢變化、消息、事件… 懂得分析、過濾、判斷，若有任何會影響團隊的情況發生，才能及時反應。對內則監督團隊的工作過程和成果，乃至於團隊成員的身心狀態。法國人對小道消息有個有趣的說法：走廊上的雜音，主管在監督者這個角色上，就是個坐在辦公桌前工作，還一邊耳聽八方的人。
5. Disseminator 傳播者
主管肩負串連團隊內部及外部訊息的橋樑，要有足夠的敏感度去解讀開會的結論或高層指令。特別是很多「高層傳達下來的訊息」或「只有主管才能出國開的會」，一定要透過他事後解說傳達，底下的人才會知道現在的策略方向或政治風向，不會悶頭瞎忙。
6. Spokesperson 發言者
主管在許多場合，例如對內的會議或對外的媒體發佈會，都需要以「官方立場」代表團隊發言，讓團隊之外的人能正確理解團隊的方向、計畫、成效等。在跨國外商常見的戲碼，就是分享 local best practice，幫團隊績效打廣告，也等於是為自己的績效作見證。
Decisional 決策類角色
7. Entrepreneur 創業者
主管這個角色不能只用守成的態度想著「做好手頭上的事就行了」，而需要以企業家精神制訂策略、發起變革，保持團隊與時俱進，不斷提升組織效能。「組織變革」在許多跨國外商中是家常便飯，組織圖拿來大筆一揮就改了。這其中，除了跟企業總體策略方向調整有關，常常跟人事調動中，考量到新主管本身的條件也很有關！一個想把團隊做大的主管，上面真的可能會給他越來越多人和業務，一個只想守成的主管，在競爭激烈的跨國外商中，很快就職權縮水了。
8. Disturbance handler 危機處理者
遇到非預期的問題，或緊急事件，主管就是暴風雨中的掌舵者。其中聆聽、溝通、衝突處理 (conflict management)的能力，在危機時最為重要。
9. Resource Distributor 資源分配者
資源涵蓋的不只是預算而已，設備、人力、時間… 都需要妥善的分配，以便團隊能順利達成任務。許多跨國外商的文化都很重視員工培訓，甚至出國上課或輪調，偏偏公司總是資源有限，於是這也成了一個主管在資源分配上特別需要花心思的部分，要能眼光精準地找出值得投資的部屬，又要平衡其他人的心態。
10. Negotiator 談判者
當團隊與外部之間的協作關係出問題時，主管就成了居中協調的人。其實主管要出頭幫忙達成共識通常不是很難，最難的往往是「說不」。大家都不希望協調的結果，每次都是退讓然後把更多重擔抱回來給團隊增加工作。
回到文章開頭提到的，跨國外商常見的「矩陣型公司組織」狀況，從這十個角色來解構，「主管」這個人設是不是更清晰一些了呢？
其實，關鍵就在於不能只盯著「行政從屬關係」來工作，而要有更宏觀、彈性的眼光，去經營各種面向的人際關係和合作網絡，懂得取得資訊、分析過濾資訊、使用資訊，使資訊的處理和掌握，成為做好主管工作和未來職場發展的助力。
定義你自己的角色
雖然明白了主管扮演的角色，很多人仍然會困擾自己的「適切位置」的底在哪裡？害怕變成夾心餅乾，或是在左右搖擺中站錯隊…
如果，那個「適切的位置」根本不是從外界來定義的呢？
每個人都是獨一無二的，有獨特的性格、經歷、能力和技術組合… 所以其實就算職稱相同，就算所謂的「管理者的十種角色功能」都相同，每一個人坐上那個位置時，也不會成為一模一樣的主管。
Henry Mintzberg 的理論，只客觀地描述了一個主管的技術功能。然而，我認為更重要的是每一個主管本人懷抱的願景、使命感、核心價值觀。一個重視公平、責任的主管，和一個重視友誼、分享的主管，兩者的「管理風格」一定不會相同，營造出來的團隊風氣也不會相同。再加上公司本身的願景和文化與主管本身風格的交互影響，就會產生更多差異了。
所以，事實上，並不是人去套用到某個既定的位置框架上，而是那個位置的詮釋，會隨著人而改變，甚至連看似最僵硬的職權都可能因此被調整。
在討論主管的技術功能之前，更關鍵的是先深刻地了解自己，並且定義自己在職場上的角色，也就是刻畫出更清晰的職場個人品牌 – 我的職場個人品牌代表了怎樣的願景、熱切地追求怎樣的使命、重視哪些價值 (我推崇的價值和我的底線)。這些，都會大大影響一個人的專業人脈經營、溝通方式、決策和領導風格。
記得我剛出社會不久時，常常覺得「主管好像都沒在做什麼事」。直到自己坐上那個位置，才發現超多事超勞心。
看過我的職涯故事的人或許能懂我此刻的心情：坦白說，直到今天我都自己獨立創業了，還是非常感恩過去十五年來，在企業界職涯路上曾遇過的許多老闆。多少次他們嚴格又不失耐心地教導我、在危機處理中為我遮風擋雨、運用資源將我推上更大的國際舞台…。後來我自己的管理風格，也一直有著這些前老闆們的影子。人生中能遇到幾個比自己還對自己有信心的前輩，真是一份很大的祝福，我也總是期許自己能用同樣的信心，為年輕的後輩做些什麼，繼續傳遞這份祝福。
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