對許多主管來說,工作中最棘手的就是給予下屬回饋 (feedback) 了,但無論如何,績效評估都是主管無可避免的責任。其實不只是新手主管,就算當了多年老闆的人,每次遇到不同類型的員工、團隊,都還要繼續自我調整練習。

有些主管會以為一味鼓勵員工即可,殊不知很空泛甚至很浮濫的稱讚,或是從來不給批評指教,反而會讓員工找不到努力的目標、發展方向的定錨點。

尤其是對於企圖心旺盛、追求能力提升、期待創造佳績的高潛力人才來說,缺乏上級具體回饋甚至可能造成離職 — 理由是「我覺得自己沒有成長」、「不知道朝什麼方向努力,怕安逸久了反而在人才市場上競爭力下降」。因為這類人才特別需要知道如何衡量自己的表現、渴望知道該往哪裡繼續進步、總是尋找下一個可以挑戰的標竿。


運用得宜的回饋 (feedback),其實是激勵員工士氣、提升員工績效、培養明日之星的利器!大部分主管覺得回饋好像很難,是因為不知道如何精準聚焦,並在言語間避免升高衝突。

其實由 coaching 技巧發展而來的「教練式領導」,有一些明確的重點,只要稍加練習就能掌握。我將在下文中一一闡述:

  • 創造彼此信任的環境和氣氛
  • 區分客觀事實與主觀意見
  • 精準回饋 — 強化正面烙印
  • 精準回饋 — 建設性的指正
  • 主管的自我心態準備

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創造彼此信任的環境和氣氛

雙向信任的基礎,通常是建立在「可預期」的環境和氣氛。

當公司的文化越穩定,員工就越能預期怎樣的表現會被讚揚,怎樣的表現在這間公司不被欣賞。縮小到一個團隊單位來看,也是一樣。領頭的主管對於他欣賞、不欣賞的作為越一致,評量標準對團隊員工來說就越明確。

世界上並沒有真正的公正公開公平,但主管態度的「一致性」,可以創造一個相對公平的遊戲規則。這個遊戲規則並不是制式的考績標準,而是主管有意培養的團隊文化:根據某些價值觀發現員工好的一面,並鼓勵他繼續放大這些優點。穩定的文化能夠累積組織內成員間的信任,員工知道主管的評價並非一時心情或事件的結果,而是就長期鼓勵的文化方向產生的客觀結論 (同道中人一起發揚光大,或與之背道而馳)。

給予回饋的時間點、場合,也要盡可能去除「雜訊」。如果在會議中公開表揚,就要讚許與會議主題高度相關的點,如果是私下約談,也要避免談話中被郵件或手機打擾。

區分客觀事實與主觀意見

正因為給予回饋並不簡單,當我們一緊張就容易不小心說太多話,越擔心詞不達意,就加入越多不必要的闡述或解釋。其實這樣做最大的風險,就是在簡單的客觀事實上 (fact),混淆太多主觀意見 (opinion)。

然而,一個人要能做出改變,需要清楚地知道「我做了什麼被欣賞」或是「我做了什麼不被欣賞」,這樣他才能有效率地複製被欣賞的行為,或停止再犯不被欣賞的行為。所以給予回饋的時候,其實越簡單明嘹地點出客觀事實,效果越好。

客觀事實沒有明確點出,後面又衍伸出一堆主觀意見時,員工反而會無所適從。這就像有人我們情緒化地大喊「你真是讓我太失望了」!我們只接收到「他很失望」的訊息,壓力感上升,卻不知道他為什麼失望、自己該怎麼應對、以後怎麼做比較好?

大部分的人都自認邏輯不錯,可以輕易分辨客觀事實與主觀意見。但興高采烈、急躁焦慮等情緒比較強烈的時候,要把握這個原則其實並不容易。我認為練習「非暴力溝通」,其實能非常有效率地讓自己的言語互動更穩定!

非暴力溝通 (簡稱 NVC) 是一種有意識的、充滿同理心、使用明確語言的溝通方式。無論是聆聽或表達,都出於一種坦誠的態度。事實上,這種溝通方式不僅能在談話中提升資訊交流的品質,更能促進人際關係喔!無論是在職場關係、親子關係、伴侶關係… 各種情境都很好用。

實務上,主要由四個方面組成:

  • Observe:不帶主觀評論,客觀地指出事實觀察
  • Feel:區分想法和情緒,坦承地表達自己的感受
  • Need:意識自己感受中未滿足的需求,並將其明白溝通
  • Request:針對自己的需求與對話對象,明確提出請求

拿我們在職場上常聽到的話舉例:「你們部門是怎麼回事?為什麼每次都最後一個送件,搞得這麼趕!」

NVC 的溝通方式會是:「我注意到你們部門經常臨下班前送件 (客觀事實)。這讓我非常緊張,且加班處理令我困擾 (感受),因為我很重視保留與家人共進晚餐的時間 (需求)。你願意跟你們的主管重新檢視一下流程,找出讓我們彼此都有合理作業時間的方式嗎?(請求)」。

不帶評論地敘述事實、坦然表達自己的感受、清楚溝通真正的需求、針對對象提出請求。非暴力溝通的原則,可以為給予回饋的對話準備一個很棒的「地基」,導引到比較有建設性的結果。

此外,無論是正向讚揚或評論指正,都需要把握以下四個原則:

  • 態度真誠
  • 內容針對個人 (盡量使用主詞你、我,而不是大家、有人…)
  • 基於事實的明確指涉

精準回饋 — 強化正面烙印

對主管來說,給予正向回饋其實有一個很明確的目標,並不只是單純讓員工開心工作、打好團隊關係而已。從教練式領導的角度來說,正向回饋的目的是:向員工澄清他進步的點、幫助他提升自信、鼓勵他以這次的進步為支點做出進一步改變

掌握正向回饋的目的,就不難了解「明確指出觀察到的事實」在給予回饋時有多麽重要!

這個事實可以是一種具象行為和結果,例如「我注意到你有重複檢查報表數字的習慣,多虧有你,我們團隊的報表從沒出錯過,值得其他團隊信賴」,也可以是一種抽象的個人特質,例如「我發現你對工作的熱情,在這段業績困難的期間,鼓舞了整個團隊的人繼續堅持」。

接下來,主管可以強調這個正向的事實對公司業績、對團隊表現、對主管本人、對該員工本人… 的重要性。以前述第二個句子為例,可以加上「你也知道我們這個產業的市場變動很大,生意總是有高有低,你熱情特質為團隊帶來堅持的力量,對長期穩定業績來說很重要」。

最後,主管可以給予建議,明確告知希望員工以什麼方式繼續強化這個正向事實。例如「以後你如果注意到團隊遇到什麼困難,士氣低落,可以找我談談你的意見,看我這邊可以給予怎樣的具體支持」。

精準回饋 — 建設性的指正

主管給予指正時,同樣也要有明確的目標。給予指正其實有一點像「正面對決」,以比較直接了當的方式迫使接收者面對一個具體事實,所以時機非常重要,一定要在事實發生時,盡快給予回饋。

以教練式領導來說,給予指正回饋的目的是:為員工澄清他的行為或態度帶來的不良後果、強化他對一個情況的反思和認知、幫助他有一個明確的學習

很多主管一想到要給予指正,就覺得壓力很大,畢竟大部分的人都不喜歡把自己放在一個緊繃的情境裡去「正面對決」。但其實這個氣氛相當取決於主管用什麼方式開啟對話!如果主管第一句話就是「我得跟你談談,我不太滿意今天這個會議,因為你……」,那無論之後怎麼說明解釋,依然從一開始就設定一個對決的情境了。因為對員工來說,在這個以批判為開頭的對話當中,他只能選擇被批評 (承受傷害) 或辯駁 (抵抗)。

所以給予指正的第一步驟,其實是不帶任何判斷和意見地,以非常中立的態度「描述事實」:他做了什麼,產生了什麼結果。

接下來,主管要非常明確詳細地描述,這個負面結果對什麼人、什麼事、什麼物,產生了什麼關鍵不良影響。例如「我觀察到最近的兩次會議,你的簡報中的數字都沒有更新到最新版,以致於會議中的討論,都是基於歷史資訊而非最新情況。這讓業務的銷售預估和物流的存貨預估,都陷入潛在風險,如果這些預估相差甚遠,甚至可能造成巨大財務損失…」。雖然句子比較長,但與一句簡短的問話「為什麼你的簡報數字都是舊的?而且已經兩次了!」相比,是不是明確很多,也更能與員工進行討論,了解他沒有更新的阻礙點呢?

中立而不帶評論的事實描述,可以幫助員工從主管的角度,重新體認情況。這就像是將自己的墨鏡借給另一個人戴,讓他能看見你看見的世界長什麼樣子。

最後,跟正向回饋一樣,在給予指正回饋後,主管也需要以「幫助員工學習」的角度,明確告知希望員工用什麼樣的行為,取代上述會造成不良結果的行為。

主管的自我心態準備

很多人以為「績效評估、給予回饋」的重點在於「怎麼說」,其實「怎麼聽」也很重要。給予回饋之前,最需要自我準備的就是「傾聽的態度」。因為回饋並不是單向溝通,而是一個開啟討論的起點:「我觀察到了這樣的事實,我希望你繼續這樣做 / 改成另一種方式做,你認為呢?」

因此,給予回饋之前,我們可以自問:我準備好傾聽對方了嗎?

如果連自己還沒準備好進入一段坦然、真誠的對話,就很難掌握好給予回饋的節奏。

準備好傾聽對方之後,也需要準備好迎接對方的情緒。特別是給予指正回饋時,根據員工的個性,很可能會出現困惑、否認、悲傷、驚訝、憤怒… 等情緒反應。有了「穩穩接球」的心理準備,就比較不會隨著對方情緒起舞,跟著慌了手腳甚至反擊。

最後,正因為正向回饋和指正回饋都是一種「有目的性的策略」,我們需要特別留意平常使用兩者之間的比例。明顯更頻繁地使用正向回饋時,總體而言才有鼓勵效果,而不是留給員工主管很嚴厲、要求很高、很難伺候 (離合理範圍越來越遠) 的印象。

現在,你準備好傾聽對方,坦然地說出你注意到的事實和你的期望了嗎?

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