授權是身為領導者的重要職責，但很多主管在授權時，會覺得「毛毛的」。於是動輒得咎，忽而抓緊、忽而放鬆，下屬反而摸不清界線。最後造成很被動的團隊，不敢自己提想法，大小事都要主管看過才能動，不然就是養成分不出輕重的自走砲團隊。

結果，主管不是累趴在 micro management (微管理) 中，就是正在收拾失控局面的路上。

太想掌控一切的時候，就會過度干預扼殺創意和機會。缺乏信任的時候，會害怕工作無法順利進行、承擔不必要的壓力。有些主管的罩門，是覺得解釋工作很花時間，結果越不培育下屬，長期越耽誤進度。另外，缺乏指出明確的工作期望、忽略適時適度的反饋，也容易導致意外的「黑色驚喜」。

其實每個人因為性格、經驗、能力，都會呈現獨一無二的領導風格，所以每個人的委派方式都不一樣。在 coaching 中討論委派時，身為企業教練，我通常會引導客戶先從「領導自己」的層面開始，更認識自己的管理風格。

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三個面向，立即了解「授權管理」

「授權、委派」不僅是一種方法，它代表著「在委派者和接受任務者之間，建立一個新的關係」。但要成功建立這個關係，管理者需要對先對自己進行深刻的反思。

身為主管，可以透過以下三個面向來刻畫這個管理關係的輪廓：

信任：

依據合作夥伴的能力值，釐清並建立對他們的信任程度。但很多人的盲點是，沒有想清楚「可信任、不可信任」的臨界值在哪裡。只是很模糊地擔憂，感到難以信任夥伴，或是很盲目地胡亂授權。

時間：

委派通常需要「先花時間，才能更省時間」。主管說明目標和期望、設定達標指標、解釋任務、規定框架流程、商量時效、教育夥伴… 的功力，是通往委派成功的第一步。這個時間不能省，而應該納入委派的整體時程中，並追求長期複利效益、越來越省時間。

管理風格：

思考自己的風格，可以如何提倡下屬主動提案、積極參與、適時協商。一個好的團隊文化，不會只有主管一人發號施令，而夥伴們都很被動地聽令行事。

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透過這三個面向，你就能更明確地把要委派的任務，切割成許多小塊，區分成「完全授權、部分授權、不能授權」。然後，適才適任地交給相對應的夥伴，定義你們之間的「新合作關係」。

授權賦能的 8 個黃金法則

與授權委派 (delegation) 密不可分的管理技巧，就是「賦能」(empowerment) 了。

主管們最想嘆氣的時刻，大概就是「我也很想授權啊，可是夥伴們沒有主動參與決策的意願…」。或者以前也試過放權，結果卻很慘烈，最後還得主管出來收拾殘局。

這些狀況，常常是源自於缺乏配套的管理框架，造成官僚流程、溝通不足、過於指導性管理的環境。

主管是「制定規範、流程、分工界線的人」。

在這些「硬體設施」還沒建構好之前，胡亂授權不是賦能，更像推人入火坑。

賦能的目的，是釋放團隊的潛力！

簡單講，它就是給予團隊成員更多自主權和責任 (包括個人責任和集體責任)，相當於在一個獨立團隊單位中，創造更小的獨立單位。只是每一個最小單位的自主權和責任強度不同，你可以想像成一個「聯邦國家」，或是「特異功能超人聯盟」之類的結構。

這樣做的好處：

• 提升團隊參與度：賦權讓團隊成員感到更有價值，他們更有動力參與工作，提出建議，並共同實現目標。
• 加速適應變革：當團隊擁有決策權，他們能夠更靈活地應對變化，迅速調整策略，因應市場變化。
• 增進專業能力：賦權鼓勵團隊成員不斷學習和成長，他們將具備更多技能，有助於團隊更好地達成目標。

從「教練式管理」的角度來看，賦能有 8 大黃金法則。

我常常用以下逗趣的比喻，來跟客戶說明：

1. 主管是教練：透過引導、支持來鼓勵團隊，而不是過度控制。

2. 主管是將軍：制定明確、與企業願景相關的目標，然後大家一起參與制定其下「行動計劃」。

3. 主管是督軍：與團隊共同確定績效指標，一起定期檢討評估。

4. 主管提供彈藥：確保團隊有足夠的資源，並允許自由使用這些資源。

5. 主管提供戰備升級：適時投資培訓發展，提升團隊能力以適應變化。

6. 主管是軍師：著眼於大局，不要急功近利，合理實施賦能的過程，通常需要兩三年。

7. 主管是說客：允許團隊成員用他們喜歡的方法行事，並協助居中協調彼此的差異、調整流程框架。

8. 主管是吉祥物：打破傳統階級觀念，建立一個更平等的工作環境，大家看到主管就像看到本團隊「共同價值信念」的象徵吉祥物。

用「動詞」決定授權程度

領導下屬時，你敢說放手就放手嗎？

思考如何放手、放手到什麼程度之前，主管需要先認知自己的角色。主管需要先建構「硬體環境」：擬定與公司願景契合的目標、劃定團隊內外界線、釐清工作流程、適才適任。

「劃定團隊內外界線」與授權程度息息相關：

• 團隊與外部的界線：什麼是本團隊的職責、什麼不是，哪些部分可彈性調整，哪些部分要強硬捍衛。
• 團隊內部的界線：每一位成員的職責分工，哪些部分可彈性互相支援，哪些部分要個人擔責。
• 主管與團隊內部的界線：主管與成員之間的權責區分，哪些一定要由主管決定、哪些共同決定、哪些成員可自行決定。

因此，主管需要為團隊中的每一個角色，做一張「工作職掌清單」。如果人都是自己招募來的，在招募時已經做好。比較麻煩的是空降主管，因為人不是自己招來的，剛上任時，還需一點時間觀察、一對一訪談，甚至是一番小革命，才能確立。

撰寫「工作職掌清單」要明確區分授權程度，領導時就能有清楚、一致的授權範圍，下屬才不會無所適從。

以下分享我過去在跨國企業的技巧 — 用「動詞」決定授權程度！

• 必要能力的直接動詞，例如領導、分析、負責、管理、策劃…，代表全授權此人做的事，期待自己不用盯太緊。
• 有想法但不一定能獨立完成的動詞，例如發想、提案、研究…，代表有限授權、後段應用和實現可能要帶一下。
• 現在不具備沒關係，但入職後要進步快，例如參與、學習、協助…，代表無授權、要教，程度提升就能逐漸放手。

這個規則只需要跟團隊說明一次，就很清楚。考核時，也能依據下屬進步的程度，置換動詞，賦予更大權責。

即使一時還沒有職銜上的晉升，下屬也能透過工作職掌上的動詞改變，明確知道自己哪裡進步了，得到了更大的信任，帶來成就感。

主管難為？怎樣才算合理要求

許多主管們在 coaching 時談到的糾結之一，就是拿捏對下屬的要求，一方面怕團隊覺得自己過度干預，一方面又怕管太鬆達不到 KPI。

尤其是一些創意製作、簡報準備之類的情境中，總不能修改到天荒地老，到底何時該堅持、何時該給過？

以下分享在教練行程中，通常會陪客戶檢查的幾個重點：

領導自己：

「給過不給過」有時候不在於對錯，而在於個人價值觀、偏好、審美…。當你做決策時，通常都會倚靠哪些「參考點」呢？

先自我覺察決策慣性，然後覺察環境需求，例如公司政治、市場競爭、目前業績狀況，去審視是否需要調整，在哪些方面需要提高或降低標準。並不是每一件事都符合你自己的參考點，就是對整體績效最好。

領導框架：

前文一再強調，主管是制定目標 (去哪裡)、流程 ( 如何去)、界線 (如何分工合作共同抵達) 的人。這個「硬體」沒有先建構好，會造成主管給予的指令標準模糊，忽緊忽鬆，下屬無所適從。就容易心生怨懟「反正都你說了算，看你今天爽不爽，那就都給你決定，省得出包我還要揹責任」，漸漸地缺少參與決策、主動提出想法的意願。最後變成都要主管一個口令一個動作，還被認為干預太多。

先有了穩定的硬體，才能顯現出何謂合理要求。

一對一領導下屬：

新人上任、現任員工的定期考核時，主管都需要以教練和導師的姿態，陪同制定職場職涯發展路徑。透過提升下屬的眼界，看到未來發展藍圖，進而得到激勵，產生「決定在某些具體事項上努力成長」的意願。

根據這個共同決定，接下來幾個月，主管就能很輕易地，以這些「成長發展重點」為依歸，提出要求。因為這不只是為了提升團隊績效，也與員工個人發展利益一致，令人更明白為什麼主管不給過、要求提高。

一對多領導環境：

主管提出要求之前，需要以系統性的眼光，觀察整個環境，以便區分「事情大小」。

例如以業績為考量時，如果提出一個要求，不會因此有顯著業績提升，就不需要吹毛求疵。或者一件事情看起來似乎好好的，但卻跟部門甚至公司的大方向策略違背，就必須提出要求並向團隊說明原因。

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